帮课外贸财务培训能学到东西吗

关于外贸里道和术的问题已经被问过几千遍了，我不知道为什么大家这么关注这个话题，更不知道这个话题的意义到底在哪，作为一个极尽务实的人，去考虑这么学术的问题有点吃力。可是，既然这个问题不停的出现，肯定是有其价值所在了，思索一下，分析一下，或许能为相信我的人释疑。
创新思维，是一个人的安身立命之本，也是一个企业的最核心竞争力。
如果单单就外贸而言，所谓的思维创新，就是对整个外贸的环节进行创新，例如：产品创新，营销创新，渠道创新，服务创新，机制制度创新，等等！
但是对于某些人而言——这些人往往是一些没有做过一天业务的专家，没有经营过任何一个企业的某些领导，没有过真正的实战经验满腹经纶空谈理论的菜鸟——产品创新才是唯一！
对于这部分人而言，无论你谈什么，他们总能最后扯到产品上：
你谈谈判技巧，他说这是术，产品自身才是道；
你谈渠道研究，他说渠道是技术，产品才是根本，只谈技术，不谈产品一定活不长；
你谈营销创新，他说这是花架子，产品才是王道，偏重营销者必死；
……
我真的想扒开这帮人的脑子看一下，是不是朴素的极端主义，明明这件事是由ABC组成，但是你不能谈B或者C，因为谈及B或者C就是否定A。
照这帮人的意思是，后勤只能谈产品革新和研发，不要谈如何搞好公司内部服务，饭菜好不好吃，干不干净，无所谓，这都是术；
财务只能谈谈产品革新和研发，不要谈如何制定更好的财务制度，节省成本，不合理报销？不合理支出？无所谓，这都是术；
老板只能谈产品革新和研发，什么公司制度创新，机制创新，都不要谈，人才流失算个球，各个部门要约架了，无所谓，这都是术；
营销部销售部只能谈产品革新和研发，什么销售额，渠道创建，客户维护都不要谈，没有市场算什么，产品积压在仓库里卖不出算什么，渠道被同行抢光算什么？无所谓，这都是术！
荒唐！可笑！幼稚！
这帮人最常说的话就是，你的产品都不合格，营销再牛有什么用。可能这帮人认为我们是在讨论如何把劣质产品通过技巧销售出去，不好意思，那不是销售，那是诈骗！
我们谈外贸，谈销售，谈营销，谈渠道的前提是什么？
产品合格，适销对路！
我们也不想讨论，如何把梳子卖给和尚尼姑，把打印机卖给农夫或者渔夫，我们就想好好地研究一下，如何把梳子或者打印机卖给需要它的人，渠道更多，周转更快，利润更高！
这是一个销售的使命。
产品和营销之争从来没有停止过，有人说，产品是王道，有了产品才有了一切；有人说，营销是根本，好产品是营销的结果；说这些话的人都不是籍籍无名的普通人，都是管理学大师，成功企业家，每个企业发家的路径不同，经验自然有差异，体会自然有不同，这是再正常不过的现象。
但是有一条是相同的，创新思维。他们都在各自的领域里实现了创新，或者是产品，或者是营销，或者是服务，但是，当完成了资金积累和一定的市场占据之后，这些企业都开始做全局创新，通过引进人才，加大投入来弥补自己原来的短板，继续加高自己的篱笆墙，保证自己的行业地位。
华为能有今天的地位，除了产品优质之外，创新的机制和创新的海外市场策略才是华为起步时的杀手锏，这是任正非亲口承认过的；
苹果，产品的创新是根本，但是饥饿营销对于他的迅速扩张起到了极其重要的作用；
肯德基麦当劳可口可乐百事可乐哪个不是把产品标准化之后，大规模的进行营销，你见过可口可乐的口味有变化吗？你知道曾经可口可乐突然地口味创新给他差点带来灭顶之灾吗？而这次灭顶之灾的度过又是营销的功劳你是否知道？
所以，何必争论产品与营销，何必强调什么是道，什么是术，只要你有创新思维，深入研究你所在的领域，一定可以打穿打透，你就能成为举足轻重的角色；
如果是老板，就更简单了，把机制创新做好，让产品创新变成机制，让营销创新变成机制，让渠道创新变成机制，还愁企业不发展？
如果你是一个刚起步的小老板，资金有限，实力有限，那就奉劝你先身先士卒把市场做好，销售做大，活下去！
思维模式决定命运！
文字提到的这类人如果一直坚持这种朴素的极端主义，我还是希望他们永远做专家或者领导，或者真正投入到产品研发一线，千万不要进入其他的企业部门，因为他们有一天会告诉老大，不是我能力不够，不用心，是你的产品不行！
或许这帮人连在其位谋其职的道理都完全不懂。
大家一定要学会过程拆解的思维模式，盯住结果说明你要性强，但是把结果拆解成过程，从过程寻找方法技巧才说明你能力强。
例如，你是一个普通业务，今年你的目标是攒够买房子的首付，要赚够30万，这是结果，要时刻想着，但是又要把结果拆解，变成过程：
赚30w要完成多少业绩，完成这些业绩需要多少成交多少客户，按照我去年的成交率要成交这些客户，我必须的盯着多少客户，用心的处理多少询盘，分析多少老客户，每个月我都要完成多少，每天我要做哪些工作，要使用什么样的方法，技巧，需要什么样的配合，条件是否都已经具备，如果不具备怎么办？
一个月过去了，我是否完成了我的既定目标，为什么能完成，为什么完不成，哪里做得不到位？
拆解成这个模式，才能找到原因，也才能真正的找到帮你的人，不然别人都没处入手。
例如，你是一个公司老大，今年打算完成多少销售额，盯住结果很重要，拆解成过程，盯住过程，不断的修正完善过程更重要：
要完成这个销售额，需要成交多少客户（过去几年的平均单额你很清楚），每个员工需要完成多少（他们过去几年的销售额，成交数据也放在那），至少需要多少高质量询盘支撑（询盘成交量在那里摆着），现在的宣传够不够？宣传够了，业务员的能力够不够？不够怎么办？内部培训？还是外部培训？我的车间产量或者供应链能否支撑我的发展？会不会出现一些不可预料的质量问题？
当然，还有大量的细节，要逐一展开，包括团队分工，部门配合等等，路径非常清晰，直奔目标而去就好了。
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